绩效教练(绩效教练的技术)
绩效教练(绩效教练的技术)
在参加陈明延老师的培训之前，对于教练技术只有一个模糊的印象。
首先，什么是教练？教练不会告诉你答案， 而是通过，聆听、发问和被教练者对话，激发被教练者思考并作出正确的决定。
教练过程中， 首先要明确被教练者想要达到的目标（Goal）、现状(Reality)以及二者的差距（Gap）。之后 扩展思维， 开阔眼界列出可能的选项, 提供反馈，最终帮助被教练者找到答案。回顾答案是否满足被教练者的需要。
例子，当你看到一个画面，明延老师躺在提上， 旁边有一滩血，旁边停着一辆车。你想到了什么？
现实（Reality） ——也就是通常我们的第一反应
1） 明延老师被车撞了，受伤了（或者死了）
2） 明延老师在修车（一位同学的答案）
总之，大多数的同学都认为发生了严重车祸。
事实（Facts）
1）地上躺着一个人，旁边有一滩血
2）旁边停着一辆车
真相是什么呢？老师：我被别的车撞到了，有一辆车开过来询问要不要帮忙
瞬间感觉差距不是一般的大。 这确实是我们通常获得信息后的反应，根据自己的经验，社会经历， 教育背景等等做了判断。 这是教练技术中应该被避免却容易被忽视的地方。
A 同学说， 这个我真不知道怎么办， 作为教练， 可以问他：那你想/会怎么办?（会激发A同学思考）
另一种办法就是——婴儿一小步（babystep），只要不认为自己还不如一个婴儿， 那么思考就会继续。
通常情况下， 我们没有办法并不是因为我们不知道怎么做， 而是我们能想到的选项都被自己否决了。不要畏惧说出自己的解决方案， 哪怕那你感觉那些选项有点蠢或者幼稚。
人们在面临困觉得时候， 往往是处于习惯性或某种定式思维。教练可以通过开放性的问题来帮助被教练者打开视野，拓宽思维，考虑目标的利益相关者。
例子， A小姐的老公找小三， 遭遇背叛的A小姐考虑要不要离婚？
此时A小姐如果不离婚， 她老公还可能继续找小三，这不是A小姐想要的结果；
而如果A小姐离婚， 她5岁的女儿将失去父亲；
如果A小姐为了女儿包容丈夫的出轨， A小姐委屈不开心；
作为教练， 可以问
1， “你选择离婚， 你有考虑过你的女儿么？"——因为A小姐说出离婚的时候，可能都 忘记了他们还有个女儿。
2、“你丈夫要如何改变或者怎么做你愿意原谅他， 再给他一次机会？”
离婚或者不离婚最终的负责人都是A小姐自己， 所以教练帮助他打开思路， 但是避免引导性提问， 把对方待到你想去的地方，导致被教练者作出不能自己负责的选择
例如： 教练给feedback：“既然你不想原谅你老公， 那你是更倾向离婚么？” A小姐最后离婚了，但是几个月后他后悔了， 她会想到教练当初的话， 而抱怨教练， 不对自己的选择负责。
教练技术的核心： listen to learn,专注发展，着眼未来
你将继续做什么？what are you continute doing？
你将停止做什么？What are you stop doing?
你讲开始做什么？What are you start doing?
那些可以被coach,
1、有必备的知识和技能，不知道那个解决方案更好
2、个人发展大于绩效表现
3、有自我觉醒的意识
而那些不可以？
1、 事实是不可以被coach的
2、已经做出决定的是不能被coach的
3、情绪不在正常状态的时候不能被教练， 比如大哭，悲伤， 生气
4、紧急情况下
教练技术能够存在并解决实际问题的原因：
发掘人们的潜能
表现=潜能-干
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绩效管理六个环节
绩效管理是一个循环的动态系统，主要包括六个环节：教练式职能阶梯分析、教练式绩效激励计划、教练式过程引领、教练式绩效评估、教练式绩效评估结果反馈和教练式职业发展路径辅导。这六个环节相辅相成，环环相扣，构成了完整的绩效系统。
1．职能阶梯分析
企业管理者根据企业战略和职位情况进行工作分析和职位评估，在此基础上制定清晰的职位阶梯和能力阶梯图。绩效教练将职能阶梯图展示给员工，运用绩效金字塔模型引领员工制订符合职业规划的能力发展计划，并树立成功的信念。
2．绩效激励计划
在制订绩效激励计划时，企业应利用目标管理和关键绩效指标法将企业目标与员工发展目标结合在一起。绩效教练利用有效的教练引领方法和对话模式，挖掘员工潜能，激起员工斗志，制定出符合SMRAT原则的绩效目标和计划方案，为整个绩效管理奠定良好的基础。
3．过程引领
绩效教练在绩效管理过程中要对员工进行持续地回馈、引领与跟进评审，这一过程中绩效教练通过技巧性、策略性的提问和倾听，帮助员工解决过程中的疑问，引领员工扬长避短，寻找可利用的资源，排除阻碍，调整心态，信心十足地朝着目标前行。
4．绩效评估
绩效教练和督导协作者提前做好绩效评估的准备工作，然后选用适合企业实际情况的评估方法对员工本周期的绩效表现作出客观合理的评价。在评估结束后，绩效教练要根据评估结果对员工给予反馈并进行面谈。教练式面谈中，绩效教练应针对不同类型员工采取不同的回馈策略，这样更易于他们理解和认可，更能激发他们的工作热情，指引他们调整行为，争取实现更高的绩效。面谈结束后，绩效教练应运用教练技术对面谈过程进行评价。
5．绩效评估结果应用
教练式绩效管理过程中，企业应充分应用绩效评估结果来衡量招聘效果，及时改进招聘环节；分配薪酬奖金，激励员工提升绩效；调整员工职位，为他们选择更能充分发挥其才能的职位。
6．职业发展路径辅导
绩效教练根据员工工作业绩和个人能力的不同向其提供有针对性的发展辅导。对于可塑之才，绩效教练借助绩效诊断箱指导他们制定方案，改善不当绩效行为。针对待造之才，绩效教练引领他们制订符合其发展需求的培训计划，以提升其技能。对于放错位置的人才，绩效教练充当“镜子”的角色，通过提问使员工认清自我，找到适合其发展的岗位。对于优异的明日之星，绩效教练则使用职业发展双轮矩阵指引他们制订职业晋升计划。
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先涛老师导读
他是一个英国贵族，参加过二战，二战结束后成立一个体育俱乐部，他可以说是职场教练的先驱，在20世纪80年代率先将教练法引入企业组织中，他也是grown模型的创始人。他的代表作是高绩效教练，高绩效团队教练。这本书非常有价值，樊老师*讲过两次的书。
数字结构法梳理本书框架：112245。
11是指，一个发现，滑雪教练教网球的效果比网球教练要好，一个前提，教练存在的前提是相信人的潜能。
二二:两组数据，当员工询问时80%情况心中有答案，当你给到建议时，70%情况下建议无效。grown模型两个关键原则，一是提高自我认识，二是建立自我责任。
grow模型的4个步骤:目标，现状，选择，意愿。
二.为什么要学习教练技能
教练技能是一个领导力的技能，培训的技能，比较实用。普通员工需要领导去激发。通过教练的方法，去帮助别人，激发内在的潜能。和逆商有相通之处。
领导力模型中有一种教练，教练型的领导。他不会直接给下属做事的建议或命令，而是引导下属自己去探索，这既是教练的方法，也是一种领导力的方法。
还有一本书叫可复制的领导力，可以学一下。
三.如何实践grow模型
grow模型，这是本书最重要的一个环节。
目标设定，现状沟通，方案选择，行动意愿。
grow模型是一套沟通的工具，沟通需要经过4个过程。
第1个是目标是什么？第2个是你所处的现状是什么？第3个，你知道了目标和现状后，你怎样作出选择？第4个，你怎样去采取行动？我们将对这4个步骤进行练习。
需要注意两个关键原则，一个是提高自我认知，一个是建立自我责任，目标沟通及现实沟通环节中，一定要帮助被辅导者提高自我的认知。
我们需要让对方建立自我责任感，往往我们会下意识的去知道别人怎么做，一旦进行了指导，这个责任感就变成了辅导者，而不是被辅导者，因此要切记避免指导，而是引导他们去作出选择和行动。这样就会增强他们的主人翁意识，建立他们的自我责任感。所以后面两个阶段的沟通属于建立自我责任感的原则。
如何进行目标沟通
给别人辅导时，首先要进行目标阶段的沟通，包括两点，第一点是明确，他找我沟通的目标是什么？第二，他自己想要解决什么样的目标，这两个目标是不同的。
有些人，找你沟通是为了倾诉，或者发泄。解决他的情绪问题。如果不明白他的目标，就很难进行正常沟通。
有时候碰到了不开心的事情，与别人之间的一些矛盾，心情很不好，需要找人倾诉和安慰。而别人听到我的表述，第一反应是，怎么帮我解决问题，先让我去反思自己的问题，然后再去找解决的办法。而这时候，本身情绪就非常低落，还要拿我来开刀，解剖自己的问题，的情绪雪上加霜，更加痛苦，于是这样的沟通就容易使人崩溃。
在这个目标沟通中，遵循一个s mart原则。目标是不是具体的，可衡量的，一致同意的，可以达成的。
练习稿件：
2.如何进行现状沟通
注意4个点，第一是目前的现状是什么，需要他自己去深挖，导致现状的原因是什么？一定要让他自己去思考它的原因。然后为此做了什么样的努力，你有过改变吗？这些改变为什么没有成功？你做出的努力，没有成功的原因是什么？根据四点帮助对辅导者了解他的现状。
阁楼模型的两个原则叫：一建立自我 责任感，二是提高自我认识，在目标沟通和现状沟通的过程中，教练不断的告诉他目标是什么，不断的寻找他的目标，这个阶段就要建立自我认知的阶段，要让他去挖掘它的目的和现状，去探索对自己的认知。
三.如何做出*选择？
知道目标和现状后，接下来就是去指导他，怎么做。为了改变现状，你能做什么？不断的问还有其他选项和方案吗？不断的发散性的去思考，解决这些问题，这些方案中有哪些优缺点？最后的方案选择是怎么样的？这需要沟通。
四.你要做什么？
将前面的目标现状和选择进行落地，给辅导者指导，在这些行动方案中选哪个方案去做？该怎么做？需要什么样的支持？通过打分来衡量方案的可行性。
如果打分比较低，可以调整哪些？或需要什么支持，更好的执行他的行动方案。
如果打分很高，什么时候开始行动？遇到困难后采取什么样的措施？需要什么支持，让他清楚接下来该怎么做。
在这个环节有几个问题比较关键，第一，打算如何开始做？第二在何地做，做多长时间，频率是怎样的？这样一整套帮他引导接下来的方案。
最后，从01到10分，给自己完成这项目标的可能性打分。如果分值低，让他减掉一些项目，来提高自己的分值，提高行动的可行性，聚焦重点的目标。
通过目标设定，现状分析，方案选择。做出行动，形成这一整套的沟通工具，可以帮助被辅导者，更清楚地采取行动，走出困境。
爵士，职场教练应用的先驱，也是绩效咨询(国际)有限公司(Performance Consultants International， PCI)的联合创始人。
他在20世纪80年代初率先将教练方式引入企业组织，他也是世界上最常用的教练模型——GROW模型的联合创始人。
一、教练的来源
“教练”的概念来源于体育界。 20世纪70年代，哈佛大学的教育学家兼网球专家高威在他开设的网球训练课程上，意外的发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员进步更快。
他对于这个有趣的现象进入了一番深入的研究，发现专业网球教练对学员动作的要求严格，并且不断示范和纠正，导致学员注意力集中在自己的动作是否规范上，网球飞过来时，却手忙脚乱。而滑雪教练对于击球动作没有特别规定，也并没有任何指导和介入，相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，根据球飞来的方向自行调整动作。
由于学生自主抉择、身心放松、注意力集中，反而学得更好，打出了更好的球，在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。
教练帮助选手消除内心的障碍，选手就能释放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。
《高绩效教练》以GROW模型为教练逻辑，清晰阐述了教练的技巧和理念，不仅对所有教练和面向未来的教练开拓者十分有益，而且也能够启发更多的中国企业*运用教练方式开启组织潜能从而提升企业绩效。
二、什么是教练？
国际教练联合会（International Coach Federation，简称ICF）的定义： 教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。 通过一个持续的流程，“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，实现良好成果。教练也是知识的载体，是“专注于发展人的潜能”的一种技术和形式。 教练是教练与被教练者彼此共同发展的互动过程。
教练最早来源于体育项目，《网球的内心博弈》的作者，哈佛大学的教育学家和网球专家蒂莫西·高威在书中写道，“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。”
如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。
三、现代教练的目的
内心博弈方程式：P=p-i
内心博弈和教练都聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P）。教练的本质就是将人们的潜能释放出来，帮助他们达到*状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。 良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该让受训者超越教练、*或导师自己的知识局限。
四、教练存在的前提
相信人的潜能。
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
五、教练的原则
教练是情商的实践。 教练不仅仅是一种在某种场合下拿出来僵化运用的技术，它是一种领导和管理的方式，一种对待他人的方式，一种思维的方式，一种存在的方式。
有哪些指导原则能够帮助高情商*为他们的团队创造一个有意义、有目的的旅程呢？
（1）面对未来的成功*将以教练方式引领而不是通过指挥和控制
（2）领导方式决定绩效表现，教练型领导方式激发*的绩效。
（3）帮助他人培养自我觉察、自我责任，由此，他们的自我新年将奠定他们未来的领导力的基石。
（4）组织运营的外部环境正在发生快速变化，这些变化在很大程度上超过了公司甚至国家的控制范围。
六、教练的心态
要进行成功的教练，你必须采取一种必认为人们的能力“已经就这样了”更为乐观的看法，即一种教练心态。培养他人的自信要求你改变对他们的看法，并在此过程中放下控制他们的欲望，或坚持认为自己比他们*，从而使他们依赖于你。
即时你不说话，你对一个人的看法也会在新的态度中体现出来，并对对方产生影响。
六、*能成为教练吗？
答案是肯定的。教练是情商的实践，需要*表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本采取不同的方式来对待员工的意愿。
传统的管理方式
命令： 上司感到在掌控之中。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，他们表面屈服，背后却怨声载道、消极怠工。当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆力会显著下降。
说服： 下属不知道自己是否有选择的权力。但我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。
讨论： 双方有参与感但进展慢。尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
放权： 下属感到被遗弃。只把事情交给下属，放弃*的责任并给予下属自由选择的权力。但这样的坏处是，*放弃自己的责任但仍是他说了算，下属也由于对任务很多方面缺乏认识而表现欠佳。
教练的领导方式
*应在什么时间运用教练方式？
（1）如果时间是首要因素，最快的方式是自己做，或者明确告知他人该怎么做。短期可节约时间，长期会带来依赖。
（2）如果工作的品质是首要因素，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
（3）如果获得*化的学习效果是最重要的（例如小孩子做功课），显然教练对于学习和记忆会带来*的效果。
（4）如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
（5）如果员工敬业度和人才挽留是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
当你不断给别人提建议的时候，在对方看来变成一种谴责。
当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。
人们天生有自我保护意识，别人告诉你怎么做的时候，你有无数的理由不去做。我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
当一个员工问你怎么做的时候，80%的时候心中都有答案，只是想让你帮他做决定。当一个领导给下属建议的时候，70%是无效的。如果建议是你自己想出来的，会想办法和资源去解决的，而建议是老板给的，这个问题是老板给的，去找老板。通过提问的方式把这个事情做好。
七、教练沟通中的主要形式
（1）强有力的问题：告知或提出封闭式的问题，人们就不会去主动思考，提出开放式的问题，人们自然会思考。教练型领导风格的一个关键特征就是能够提出强有力的问题，来聚焦注意力并产生清晰感；问题要能够提升教练对象的自信和自我激励；问题要能够帮助教练对象学习、成长和取得成功。强有力的问题会促进积极主动的思考、专注及观察。
如何构建强有力的问题？
（1）开放式问题：要求描述性的答案，从而提升觉察。
疑问词：创建觉察和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”、“何时”、“谁”、“多少”，不建议使用“为什么”、“如何”，可以用“是什么原因...”、“做这件事情的步骤是来替代。”
专注细节：开始的提问应该宽泛，然后逐渐聚焦于细节。这种对细节的关注可以让教练对象专心致志、保持兴趣。
强有力的问题围绕教练对象的兴趣与议程
避免引导性问题和批评
（2）积极倾听
重复/镜像：重复对方的原话
复述：不改变对方所说的内容或意思，使用略微不同的词语进行复述。
总结：在不改变实质意义的情况下简要重述对方的表达要点。
澄清：简明表达已经说过的内容，并添加一些有价值的东西，比如没有体现在言语表达里的情绪、面部表情或身体姿势。
鼓励自我表达：建立信任和亲密关系以鼓励开诚布公
不评判、不批评、不依附：保持开放的心态，批评和评判会让人产生防御心理，不愿交流
倾听潜能：关注个人的能力和优势，而不是他过去的表现或将其视为问题
用心倾听：聆听诸如语言语调、措辞、面部表情和肢体语言等非语言类信息。
如果没有通过 积极倾听 和 强有力的提问 来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。
★八、什么是GROW模型？（重点）
Goal目标： 期望的成果是什么。教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
1、为什么要在现状分析之前就设定目标？
仅仅基于现状的目标容易倾向负面，变成对问题的反应，易收到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。确认理想的长期解决方案或愿景后要决定实现该理想的现状步骤，这种形式的目标通常更令人鼓舞、更有创意和激励人。
当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时更好，我想做是为了自己，我不得不做是为了你，自我激励来自自我选择。
2、一个好目标具备的品质
（1）SMART原则：具体的、可衡量的、一致同意的、现实的、有时限的
（2）PURE原则：正向的陈述、能被理解的、相关的、道德的
（3）CLEAR原则：挑战性的、合法的、环保的、适宜的、被记录的
3、Goal：目标设定的常用问题
你希望从此次教练中获得什么
具体的目标是什么
什么时候实现
实现的标志是什么
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标
Reality现实： 挖掘真相、澄清、理解。围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步。
1、检查现状需要注意的地方
客观性： 当现状更清晰的时候，目标可以更加准确的聚焦，或者如果发现情况与当初想的有些不同时再行调整。检查现状最重要的一个标准就是客观性。客观性易被观察者的观点、判断、期望、偏见、担忧、希望和恐惧等影响而扭曲。
抽离： 为了接近现状，教练和教练对象潜在的扭曲意识必须被消除。这需要教练方拥有一个高度抽离的状态，并有能力以提问的方式给对象给出符合实际的答案。
描述而不评判： 教练应该使用，并尽可能地鼓励教练使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种抽离和客观的状态，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
更深入的觉察： 教练对象要经过仔细思考才能做出回应，这可以提升他们的视野、提升他们的觉察。
跟随教练对象： 跟随教练对象的兴趣或是思路，同事密切关注它们在整体上与主题的关联，被称为跟随教练对象的议程。这是最基本的教练技能。要让教练对象充分挖掘自己内部未被开发的潜力，并找到自己的资源应对挑战。
在同级之间直接沟通： 当员工开始将对方视为支持而不是威胁时，他们会更乐意探讨问题。聪明的教练会以一个更加一般化的调查开启对话并跟随教练对象的话题展开讨论。
运用感官： 如果教练对象在学习一种新的技能，教练过程都要同事关注到感官，即触觉、听觉和视觉。肢体觉察会带来自发的自我调整。内在觉察提升机体效能，从而提升技能。
2、Reality：关于现状的常用问题
目前的状况怎样
你如何知道这是准确的信息
这是什么时候发生的
这种情况发生的频率如何
你都做了些什么去实现目标
都有谁与此相关？他们分别是什么态度
是什么阻止你不能实现目标
和你有关的原因有哪些
在目标不能实现的时候你有什么感觉
是什么令你......
其他相关的因素有哪些
你都试着采取过哪些行动
Options选择： 探寻备选方案、征询建议。由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到*的比较方案。
在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造和罗列尽可能多的可供选择的方案。选项的数量比每个选项的质量和可行性要重要。收集所有选项的大脑刺激过程与选项列表本身一样有价值，它会激发创造性的活力。
*化选择： 教练会尽他所能来引导教练对象罗列选择方案。要实现这一点需要建立一个让参与者觉得安全的环节来表达他们的想法和观点，使其不会受到教练或其他人的抑制或不会感到评判。想法需要被记录下来，通常是由教练记录。
负面假设： 影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。比如：这不可能完成，我们花不起这时间。一个好的教练会邀请他的教练对象来问他们自己：如果没有这些障碍，你会怎么做？如果...你会。通过这*程，短暂地规避了理性的核查，更多创造性的想法被释放出来，障碍看起来并非像想象中那么不可逾越。
拓展创造力：当人们陷入他们熟悉的视角或思维方式时，可以问一个问题，诸如：“如果你是*，你会怎么做？”或者“想象你最敬佩的*，他们会怎么做？”让他们从更具有创造性的自我中思考。揭示选项的另一个强大的方法是让人们为他们想要解决的话题或情境创建一个比喻，就这个比喻开展讨论并尽可能在那个画面里面延展不要试图将其映射回现状。当教练对象穷尽了他们自己的资源时，你可以提出头脑风暴的方法，以扩大可能的选择，为他们注入创造力。
给选项排序： 一旦生成了一个全面的选项列表，教练在意愿阶段要做的就仅仅是在众多方案中选优的简单工作。当教练对象已经穷尽了他们的选项后，教练可以给予补充但不破坏教练对象的主人翁责任感。邀请教练对象根据自身对每个选项喜爱程度，从1-10打分。
Options：你有哪些选择
为改变目前的情况，你能做什么
可供选择的方法有哪些
你曾经见过或听说过别人有哪些做法
如果……会发生什么
哪一种选择你认为是最有可能成功的
这些选择的优缺点是什么
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性
Will意愿： 阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任。在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。
在教练流程的最后阶段，教练的目的是将讨论转变成决策。这是一个在基于全面调查现状并*范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已被清晰定义的需求而构建行动计划的过程。
GROW中的W代表“你将会做什么？”，将会用于强调意愿、意图和责任感的重要性。没有渴望或意志的力量，就没有真正的行动承诺。这个意愿的阶段可以分为两个步骤：
第一步：责任担当的设定。定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。
第二步：跟进与反馈。回顾任务发展，探讨学习反馈。
Will：你要做什么
下一步是什么
何时是你采取下一步的*时机
可能遇到的障碍是什么
谁应该知道你的行动计划？
你需要什么支持
谁可能对此有帮助
你何时需要支持，以及如何获得支持
要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？
是什么阻碍你没有打到10分？
你可以做些什么，把分数提高到接近10分？
为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？
去做吧！现在就承诺采取这个行动！
每一个*的*都应该是一个很好的教练，我们可以在自己的工作和生活中运用这些教练的原则和技术，包括对自己和他人。如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，也只有这样才能感受到教练的力量！
高绩效教练是为教练者而准备的吗？并不是，反而这里面的观点可以适用很多场景。
所以教练技术，人人需要：
如，GROW模型可以用在育儿中，通过积极倾听，一步步引导叛逆期的孩子走入正道、解决各个阶段遇到的问题、培养一个人旅行等独立习惯等，通过不断的问问题，让孩子自己有所思考，有所成长。
又如，领导品质，是把教练技术拓展到公司中得到运用，正直、协作、负责、尊重、卓越，这些*的精神都是利己利他的，所以说，未来的*需要拥有清晰的价值观和愿景，让公司发展越来越好，为社会做出一定的贡献。
又如，书中很多理念可以适用到个人身上，帮助我们进行自我成长，不管是内心思维，还是与他人沟通、协作，均可适用。
当遇到难题时，可以采用书中的一些方法进行自我问答，不断自强。所以，如果你不是教练，也可以从这本书中得到质的提升。
因为惠特默爵士在书中告诉我们，“*能够限制你的是目光短浅和自我设限”。
伦敦商学院领导力学院*总监维拉·罗林斯也说，“这本书不仅仅是一本教练指南，它无疑是一个极富价值的21世纪战略性的组织发展资源。”
同样，美的集团尹薇更是把这本书当做案头书，陪伴他过去的15年。
樊登也认为，这本书对从事教育的教师和每一位家长都十分有益。
本书的作者是英国的约翰·惠特默，他在全球范围内对教练和领导力方面的贡献推动了很多组织的变革和转型，2013年被国际教练联合会授予终身成就奖。他所著的这本书《高绩效教练》，被广泛称为“教练领域的‘圣经’”，豆瓣评分也比较高。
译者徐中、姜瑞、佛影，不仅是*的翻译者，也是*的领导力教练。
其中徐中在清华有20多年的管理和领导经验，翻译领导力名著20多部。姜瑞是国际脑神经领导力认证专家，擅长创新式管理、OKR及绩效管理、人才管理、高管教练。佛影有20多年的咨询和管理经验，也是领越领导力研修认证导师。
精益求精，注重实践才能达成所望，书中就介绍有三个特点：
一是权威性，这本书是全球数百万教练和百万*的必备参考书，作者所提出的GROW模型也成为教练领域的奠基性模型。
二是系统性，三是实践型，第五版增加了作者及其同事们为全球大量客户提供教练的宝贵实践经验，让读者从案例中得到启发，更准确的理解教练的各项技能。最后在附录里也有非常实用的教练词汇汇总、教练提问工具包，是教练日常工作的必备锦囊。
