教练技术在学生谈心谈话中的应用(教练技术的直接反馈)
教练技术在学生谈心谈话中的应用(教练技术的直接反馈)
学生：“辅导员，我重修的两门课程考试时间冲突了，怎么办？”
辅导员：“去找教务部门的老师沟通。”
学生：“辅导员，教务部门在哪里。”
辅导员：“X楼X办公室。”
在日常工作中，我们自身或者身边的同事经常发生这一幕。从当时的场景来看，学生快速地获得了答案，直接奔向了对应的办公室进行询问解决，辅导员也可以快速从此件事情中转移去处理其他事情，是一个“双赢”的局面。曾经的我也是采用这样的沟通方式，后来发现学生遇到类似的问题仍然会选择再次向我询问，我很烦恼，甚至有些气恼学生：为什么同样的问题他（她）一而再再而三的进行询问，脑子装不进去内容吗？后来静下来心进行反思，是不是自己的方式有问题，最近学习了教练技术，发现谈心谈话是个技术活，谈话的方式方法不对，学生真的会左耳进右耳出。
贰
教练技术是一门通过发问来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以*状态去创造成果。
教练主要是陪伴、倾听、观察并激励客户，支持他们自主解决问题，为其自主实现目标、获取成功提供帮助。教练相信所有人都有创造性，都拥有丰富的可利用资源。在适当的激励下，客户能够自觉地确定解决问题的战略和对策。
教练的作用就是帮助客户，使他们将已拥有的技术、资源和创造性等*限度地发挥出来。正因为如此，和教练在一起的每个人会感到愉快和幸福，同时也会成为主动争取成功的人。
教练能赋予个人强烈的动机感，使人主动发现问题、解决问题，自觉地设计美好的未来。教练是使人自觉采取实际行动的辅助和责任系统。对于想更高效地完成事情的人、想提升自己能力的人、想拥有更幸福更成功人生的人，教练的作用尤其巨大。
教练的基本理念是：世界上没有无能之人。当然教练效果因人而异，但这取决于是否因地制宜、因人而异地有效应用教练。
叄
近年来，在世界范围内教练被越来越广泛地应用于企业人才培养、领导力提升、个人自我发展等领域。ICF对专业教练的评估中，一共有11项核心的能力，其中最核心的两种能力是倾听和提问的能力。辅导员如何将教练技术用于学生谈心谈话。从听、问两个进行分析。
我之前和学生谈心谈话时，感觉自己很认真地听，会很认真地给建议，表现出似乎在倾听，我觉得自己真是一个“懂得”学生的辅导员。学习了教练技术后，发现我可能只是在等待发言的时机，等学生说完了一个问题的时候，我脑海里盘旋地是怎么分享自己的观点、经验或者建议，最后的结果是自己觉得花了近2个小时和学生聊得还不错，聊得“很成功”，后续观察学生的行为，有些学生有改变，有些学生毫无变化，才发现自己犯了未能有效倾听的错误。
选择性的听：这一层次的听是*级的听，倾听的人以自我为中心，听自己想听的，想谈的，利益相关的，甚至还想反驳的。
这种倾听很多时候并不是在听，而是在准备接下来自己的反应，这种倾听模式下往往带着强烈的内心评判、防卫或控制。
结构化的听：也可以称其为以事实为中心的听，倾听者会较为完整的听完对方的叙述，但是内心深处依然会有自己的评判，这种就事论事的听往往缺少了一些温度。
全息聆听：也可以称之为3F聆听（3F指事实（fact）、感受（feel）、意图（focus）），倾听者会以对方为中心，完整的听完对方陈述的事实、表达的感情以及背后的意图，进入到对方的状态之中，理解并感受到对方的内心意图。
在3F聆听中，辅导员*感受到的是应事实（Facts）；
然后通过感受和观察，通过同理心的洞察找出事实背后的情绪情感（Feeling）是什么；
更深一层的就是学生情绪情感背后的意图（Focus）是什么。
与选择性地听和结构化地听相比，有效倾听是以对方为中心。聆听学生主体陈述的事实，表达的情绪情感及背后的意图，做到感同身受。
除了将有效倾听运用于学生谈话中，也可以将3F倾听用于辅导员自身，而在3F聆听的应用中，运用时要明确以下几点：
多观察事实，少进行评判：辅导员们是不是经常会感觉自己最近工作状态不好，做什么事都提不起兴致。这种感觉是状态而不是事实，事实是自己有一些想做的工作没完成，想读的书没读，又或是与同事之间的相处出现了问题等等这类事件。
适度具体化我们的情绪情感：我为什么状态不好？是对领导的失望？对前途迷茫？又或是对未来的焦虑？当我们能够准确的命名情绪后，你会发现很多不一样的收获。
觉察内在的需求和意图：找出情绪背后的意图，我是希望能够每天有时间学习充实自己？又或是希望能够与同事和睦相处？
尝试每天与自己有10分的独处时间：经常与自己对话，聆听自己，找出情绪背后的那个答案，坚持下去，相信会让你对自己有更多新的认识。
尽量多的与自己独处：放下外界的纠结、诱惑与干扰，完全的和自己在一起，感受一下自己的身体、呼吸、以及那一刻你的状态。
苏格拉底说：“最有效的教育方法，不是告诉他们答案，而是向他们提问。”发问是和学生互动的一个非常有力的工具。
管控我们的发问，撬动对方的思考。在哈佛大学有句名言：“教育的目的就是让人不断提出问题，思考问题。”
发问分为：封闭型问题，答案相对比较*；开放型问题，答案有不同的回答方式两种基本类型。
比如“你今天学习开心吗？”这就是封闭型问题，而“今天在学校里有什么好玩的事儿发生吗？”就是个开放型问题，按动了对方的摄像机。
当大脑处于轻松愉悦开心的时候，非常有创造力。所以如果想点燃激发学生，一定要多问问学生的观点。
不过，问题本无好坏，关键看你想达到的目的是什么。假如你想让对方打开思想，分享观点，就多问问开放型问题；想直接拿到结果，或让对方立刻行动的话，就多问封闭型问题，比如，“你今天做还是明天做？”。
强有力的问题，有五个特征。
一个例子解读这五大特征。有个学生期末旷考，辅导员老师找他谈心谈话，他看起来好多天没有换衣服和洗头发。
辅导员发问：“我想你可能有比考试更重要的事情，可以跟我分享一下吗？”用“什么”代替了“为什么”，避免去提问一个能量值低的事件。
学生回答：“这门课学得不好，去了也考不及格，还不如在寝室待着。”这时*不要问：“没事为什么还在寝室待着？”“为什么”问题一出现，学生的能量值会继续走低，诉说自己各种不如意：上课听不懂、不喜欢这个专业、不喜欢这门课程老师等等。辅导员一不小心就被拉到学生的坑里，然后被学生用他丰富的坑里经验打败。
辅导员这时应悬浮注意，直接聚焦目标提问：“我很想知道，你理想的大学生活是什么样的？”目标导向而非问题导向。学生回答：“找到一个女朋友。”老师和学生都笑了。
老师再问：“那你有没有思考过怎样才能更好地完成有一个女朋友的目标呢？”聚焦目标，通过发问直接指向行动。
学生说“老师，没有女生会看上我的。”这时候可使用换框技术，把学生的负向视角换框成关注未来的奇迹式提问：“假如未来有女生喜欢你，你认为她会因为什么而喜欢你？”
“如果有的话，应该是喜欢我酷酷的样子和才气吧。”“酷酷的样子和才气，非常棒！如果我让你给自己现在的样子打分，满分10分，你给自己多少分？”这里用的是度量式问题。
“3分。”这时候，不要惊讶，更不要带任何评价，接着发问：“你觉得如果可能的话，提高几分是你比较容易实现的，怎样才能做到呢？”关注未来，引导行动。
学生回答：“应该可以提高3分吧，以前上高中的时候我也挺帅的，妈妈把衣服给我洗干净，常督促我换干净衣服。现在我有点懒，不想自己洗衣服。这个周末我把衣服拿出去洗了，再去做个发型肯定就能到6分了。”
学生已经开始讲出具体的行动了，可以通过发问促进行动。“非常棒，我希望下周一的时候看到一个更帅气的你。我留意到你刚才还谈到 ‘才气’，很好奇你如何定义它？”
“女生好像都比较喜欢有才华的男生，像那些会弹吉他会唱歌的男生，其实我也会一点吉他；还有那些成绩比较好的男生都比较受女生的欢迎。”这就转到了学习成绩上了。
“听起来，你已经很清晰要实现找一个女朋友的目标应该怎样努力了，能给我讲讲你现在有什么具体的打算吗？”“我想首先我得改变学渣的形象，要当学霸。如果有机会，我还想去学弹吉他。”接下来就通过一系列的发问，讨论了如何做学霸、怎么去落实弹吉他等等行动方案。
谈话结束时，要问最后一个问题：“你觉得今天我们俩的交流有没有帮助你到你？如果有的话，是什么，我非常想知道。”让学生谈谈本次谈话的收获，有什么地方支持到他，他认为有什么价值。然后教练再次表达信任和赋能。
当然，这些改变并非一次谈心谈话做到的，还需要持续不断跟进，直到他可以“人渡己”为止。
越来越多的人开始接触到教练这个词，但还是有很多人不知道教练为何方圣物。以下是与港大ICBIMC的一个师哥的一段真实对话：
师哥：“你是做什么的?”
我：“我现在在作教练。”
师哥：“哦，什么的教练?”
我：“企业教练、个人成长教练，向吴导学习的。”（注：吴导是港大ICB*的客席讲师，港大的校友基本都认识她 ）
师哥：“哦，舞蹈教练！”
他可能没太听清楚，可我顿时汗颜，又重新解释。怎么能简单地解释清楚什么是教练技术呢?还好后来在百度上找到了上面这句话。
教练的过程是指教练与客户之间，为了支持客户达成目标而展开的对话过程。这是个有策略性和方向性，是一个严谨的过程。一个完整的教练过程包括；联系Connection、发现Discovery、选择Choice、行动Action四个步骤。在教练实践的过程中通过不断地总结与复盘，我发现在教练的过程中，掌握“四度”是做好教练的非常重要的方法。什么是教练四度呢?即温度、深度、广度、高度。
首先说一说教练的温度，在教练的过程中把握对话的温度就象是大厨炒菜时掌握的火候，火不能太大，也不能太小。太大，温度太高，菜会烧焦，而且菜里面不熟；太小，油温不够，菜炒不熟，肯定不好吃。所以只要目标是让菜炒熟，要不断地调节火候，是非常必要的。
在教练中亦是如此，关注被教练者，与其建立良好的联系，清晰此次教练的意图和目标，是一次完美教练对话必备的基础。然而在教练的过程中掌握良好的温度会逐渐促进被教练者减少防御，更开放地向内看。为客户关系营造安全、支持性的环境，以保持持续的彼此尊重与互信的关系。这正式ICF教练核心能力中与客户建立信任和亲密的关系的要求。那么如何让教练对话有温度，让客户建立信任及亲密感呢?可以尝试从以下三个维度开始：
在教练之前关注客户的被教练话题，在对话过程中专注于客户本人，对每个话题有足够的好奇心，与客户共同探索。即使是潜在客户也要在教练对话中体现出教练的诚信与专业度，这样可以让被教练者产生信赖感。比如在教练对话开始前告知客户本次对话是双方之间的教练对话，教练有义务为客户保密隐私，如需要录音一定要先征得客户的同意，即使录音后，客户不愿意保存或公开录音内容，也同样要删除。
专业是教练与客户之间建立信任的第一步。
在教练过程中，客户会谈到自己的感受，如：开心、愤怒、悲伤、不满等，在这种情况下，客户会期待着教练的理解与安慰，即使你作为教练已经发现了客户的不合理信念，也不要急于指出，要把握好温度，先给予客户一定的共情。
那什么叫共情？简单来说共情就是站在对方的角度考虑问题，深入体验他人的感受和想法。在共情的过程中，客户可以感受到你能感知TA的喜怒哀乐、理解TA的难言之隐，那一刻，你们是感同身受的。在客户情绪激动或低落时，适当地给予共情。如：“这个故事听起来确实让人难过。”“忍耐了这么久，能感受到你有多不舍。”“从你的描述中能感受到你有多爱他。”这样的话能让客户感到你在听TA说话，并且能够感同身受，更愿意向你敞开心扉。
如果听完客户的描述后，急于问原因，找盲点，给反馈会，让客户的情绪得不到疏解，客户可能会产生防御心理，不愿意继续探讨、深挖下去，而教练对话只是表面应付。如果在做教练时感觉进行不下去了，可以在这方面找找原因。
当然，运用共情要因人而异，不是所有人都需要不停的共情。学习过九型人格后，会知道九种性格中还可以分为心区、脑区、腹区三类不同的性格，对于心区的二、三、四号性格的客户要多运用共情。
另外还有一种情况，共情运用不当，就是过多的使用共情，那会让教练对话显得不够中立，也会影响教练的效果。如：
客户：气死我了，我真的再也无法继续工作了，我的上司总不信任我。
教练：发生了什么事情?让你这么生气?
客户：他总是向着我的同事，我提的建议他总是产生质疑。
教练：听起来确实让人愤怒。
客户：我提出的建议非常详细，但上司总要让我的同事再看一次，同事补充后才能通过。
教练：我也经常遇到这样的老板和类似的教练话题，这样的老板越来越多。
……
这样“共情”下去，教练对话不够中立，甚至与客户同流合污，完全不能做好这次教练。
最后一种能提升教练温度的方法就是直接反馈。有人说教练后的直接反馈可能会让客户产生不适感，也有可能陷入窘境。有时在教练中经常会根据客户的描述给予一定的反馈，如：
教练：听过你刚刚描述你和你老公的关系，我有一种感觉，很想反馈给你，您愿不愿意听?
客户：当然愿意。
教练：我的感觉就是你看不起你的老公，你不相信他可以为家庭作出贡献。
……
也许回应是直接的，也许是对客户有冲击的，也许是客户从来没想过的角度，但教练的信念告诉我们教练的过程是痛并快乐的，No Pain No Gain，要直接反馈给客户，让客户从信念上有所觉察与改变，从而真正帮到了客户。客户在经历教练对话后发现了盲点，开始行动，改善了关系，成就了自己，那样的教练对话才是有温度的。
教练的五个信念：
我相信——每个人都有足够的资源；
我相信——每个人都要有改变的能力；
我相信——每个人都有能力做出*的选择；
我相信——教练的过程是痛并快乐的；
我相信——教练是个持续的过程。
（未完待续）
员工抱怨他的直接上级：“真的不知道他是怎么想的，从来没有人能做到令他满意，他总是挑出毛病。我只要走进他的办公室就不舒服。慢慢地感觉老板针对我，他不能容忍我。”
上级抱怨他的下属：“我真的很委屈，用心地指导他、教导他工作方法，更正他的错误，然而他却觉得我在为难他。我计划重点培养他，没想到他却提出离职，原因竟然是觉得我不喜欢他。”
月初进行年度绩效评估前，我的上级说了一句话让我印象深刻。他说“不要让员工有错觉，要让员工对自己的工作表现有清晰的认识。比如，平时经常表扬一个员工，突然年底绩效却是*，这种情况员工肯定是不能接受的。”所以，我们需要在日常工作中通过有效沟通，让员工知道自己工作表现的满意度。汉斯-于尔根·克拉茨的《反馈技巧》，对于想了解教练反馈技巧的初学者是不错的选择，以下是结合自身案例和理解输出的书中精华，以供大家学习。
2年前我觉得反馈集中在辅导开始的阶段，而书中“主动倾听是一种简单的反馈形式”使我更深入理解倾听和反馈的关系，不管是倾听、反馈还是发问，都是在不断运用和探索的过程中螺旋上升，最终帮助我们找到解决方案。
1、评估式反馈
如果你正在为年终谈话或者与员工的谈话而头疼，那么我们先聊聊评估式反馈。
不管是评估者还是被评估者，都努力寻求有据可依且考虑周全的反馈，我们也希望在年底的谈话中有双方的相互反馈。 对员工的反馈： 让员工认识到，对他们工作绩效和个人做出评估不是一种威胁，而是一种帮助时，他们就不会产生怨恨的心理，或者即使有也很快能消退。 对领导的反馈： 上级的管理行为对下属的绩效和行为有很大的影响，员工要能说出自己体会到的、上级行为对自己的影响及希望他能改变的方式。
大部分人在进行评估式反馈时，会忽视对领导的反馈。至少目前我在这一方面做得很少，即使对领导有不满，也只是私底下抱怨一两句。现在自己做管理也仅有一两次问了下属对我的感知和评估反馈，同时得到的信息也比较少。 双向的评估式反馈能减少我们与上下级的误解，也更有利于我们的成长，作为上级更要获取下属的评估式反馈。
2、正反馈（认可式反馈）——少点批评，多一些肯定
工作心理学有一条定论：自身感觉良好的人工作表现也会很好，并有进一步做好工作的积极性。对员工给予他们应得的认可能增强他们完成今日任务的义务感，受到激励而“全力以赴”。认可带来成就感，这些成就感是保持对工作的良好感觉，也是取得*工作效果的基础。
对于这点我感触较大，上个月再次看了《一分钟经理人》，这本书虽易读，然而真正做到却有一定难度。一分钟表扬的运用让我尝到了甜头，之前对一个下属总有种望子成龙、早日成才的期待，对于她的工作结果总觉得差了一点，所以很少给予表扬。我看重事，工作目标感强，执行力高，几乎每一项工作都会全力以赴去完成。当刚上管理时，会拿自己的标准去衡量下属，希望他们都能像我一样。最可笑的是，我曾经还对她说“我不善于表达情感，工作上也不会经常表扬人，所以你不要总是希望我能表扬你。”现在想想真的觉得自己挺没人情味的，对她一直吝啬表扬，表扬这件简单而又能产生积极效果的事情，我真心做得不多。在自我反思后，心态变得更加平和、不再咄咄逼人地追求*，多关注她的优势并分配适合她优势的工作，目前自我感觉好了很多，当我我问她对我的感受时，她居然说我温柔了很多。
3、批评式反馈（提升性反馈）——更正具体行为
如果不加考虑、草率地批评员工容易对员工造成精神伤害。 在进行批评式反馈前，我们可以先思考以下几个问题：
1、这种情况一定要提出批评吗？如果不批评，会带到严重后果吗？
2、是否应由我提出批评？
3、我能确定谈话的时间、地点吗？
4、我是否能努力避免批评谈话中常犯的错误？
这个问题清单对我来说很有帮助，之前在进行批评式反馈前并未有一些衡量，完全是看自我感知和心情。参考这个问题清单，如果这些问题都是“是”，那么进行批评式反馈吧。批评式反馈包含三个部分:
第一步给出反馈时是对事不对人的，以有证可循的具体情境开始描述，抓住精髓、避免含糊/笼统。第二步在表达感受时，开诚布公谈到这件事的内心感受，让他觉得你也是一个普通人。第三步提出期望，解释现在的批评有利于将来的进步，帮助员工展望未来为后续的行动计划搭建基础。
最后，看看批评式谈话过程设计：
以积极的方式开始谈话→陈述事实→听取员工意见（对这个事实达成共识）→讨论遭到批评的原因和后果（双方都需要承担责任）→与员工对未来应有的表现达成一致→积极地结束谈话
最近在学习拆书，以下是关于阅读后的A2，也期待大家的指导和监督：
1、2月优化潜力股《倾听》《反馈》的课件，可以合二为一，更多地加入课堂练习。
2、2月9日前，请亲人、朋友和同事对我进行性格特点的评价，发现自己的盲区。
3、18年每季度进行一次双向的评估式反馈。
我是豌豆姐姐，一个持续学习的培训人。
