人之本教练技术到底讲的是什么 (教练技术的精华)
人之本教练技术到底讲的是什么 (教练技术的精华)
— 是一门有效的管理技术
人本教练技术在上世纪90年代初起源于欧美，现已成为欧美企业提高生产力的*的有效技术，被誉为本世纪具有革命性效能的管理理念与技术，受到众多企业青睐。波音公司、美孚石油公司、IBM、宝洁公司、爱立信、英国航空公司、麦当劳等500强企业中的过半国际知名企业都在内部推行。
一项通过改善学员心智模式
来发挥潜能和提升效率的管理智慧！
通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察学员的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性。利用突破性领导力反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，理清自己的状态和情绪，并就其表现给予直接的回应，令学员及时调整心态认清目标，以*状态创造成果，使学员有效达到目标！
教练技术的特点在于它是真正以人为本，让学员看到自己在一个的系统中的作用，看到自己的影响力，同时也看到问题与自己的关联。
这篇文章写的有些犀利，但只是个人看法，无意中伤他人，还请海涵。
朋友公司里的人最近流行学习教练技术，很多人张嘴闭嘴都是谈教练技术。
这些学习过教练技术的人认为其他人都是岸边的 海星 ，被太阳暴晒没有海水的滋养就要奄奄一息了，他们就是那个小男孩，把这些要被晒死的海星一个个扔进海里，用教练技术来让他们重获新生。
不过传销是给自己挣钱，可他们鼓动别人去学教练技术也不挣钱呀，就是向别人证明自己有感召力。
看到这里可能大家都会觉得这些人怎么这么傻，这种课怎么就会有傻子去上咧？而且还很贵，全部课程下来需要三万左右。
关于教练技术，我想借用百度百科的解释:
如何来证明学习有成果呢?有些人学完教练技术后一遇到和别人意见不统一的时候，第一反应不是运用教练技术中学到的技能处理反对意见，而是说“你这样是不对的，咱俩沟通不了，你得去学教练技术。”
特别是当我听到一个人生阅历单薄的女士和她的合作伙伴，一位长江商学院毕业的MBA，且人生阅历丰富，并且比她年长一些的男士讨论问题出现分歧时，就开始向对方男士推崇教练技术，认为他们俩没法沟通到一起的原因是因为教练技术。那位大哥也很是无语……
又或是当别人最近心态不好，工作上焦头烂额的时候，某些学过教练技术的人就会说:你这样不行呀，你得去学教练技术。
呃，你不是应该用你在教练技术中学到的方法来帮助别人调整心态，理顺工作思路吗？
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关于教练技术，到底好不好，为什么会出现这种现象?这个时候不能一概而论，需要拿出我们曾经学过的辩证法来看待问题了。**
首先，教练技术的本意是好的。它希望可以通过它的一系列的训练来增强当代人的抗压能力，能够以一种较好的心态来面对一切。
然而，当前国人浮躁，功利心太强，总是急于去追求一个结果。这种心态被一些别有用心的人发现，所以就在教练技术这样的培训课程中加入了一些动机不纯的因素。比如，他们想继续招揽学员挣钱，那就蛊惑当前的学员，要想证明你在教练技术中有所改变，有所成果，去感召其他人来上课呀，证明你的感召力。
这种课程在培训中加入了催眠，很多心智不稳的人就容易在这个过程中被催眠，变得开始盲目去鼓动其他人加入来证明自己的感召力，急于表现自己有所改变。
再者，在这里我想声明的是，不是所有的教练技术培训都是被人曲解妖化的。我了解到有些教练技术的培训还是很正规的。
我也了解到一些高管或是企业家去学习教练技术，他们学完的反应和那些阅历浅薄，心智不成熟的人的反应是不一样的。
他们没有四处鼓吹教练技术带给自己的神奇力量，也没有一言不合就让别人去学习教练技术来证明自己的感召力。
为什么同样的课不同的人上完反应会不同?我想说的是，认知不同，导致了同样的课程每个人学习和了解到的点不同。
对于人生阅历浅薄，收入中等偏低、社交人群层次一般的人来说，参加这种教练技术的时候基本都是自己正处于一个人生的低谷期想急于改变证明自己，亦或想是把自己所有的改变都寄托于教练技术的课程上。这样的心态就很容易被一些人催眠利用，结果就是上完课，除了满嘴吹着自己的同学是哪个哪个大牛，一言不合就让别人去上教练技术，其他的改变别人都没怎么看到。
而那些参加的高管和企业家，我也有幸了接触过一两个，他们去上教练技术的目的有两个:一是可以去认识更多的人，毕竟三万大洋的学费可以筛掉一大批穷苦人民，参加的人的社会层次至少不会太低。一次课能够认识一两个优质客户对于他们来说足矣。
二是学习教练技术的精华。其实教练技术中很多知识是和管理学是有关的，他们想通过这样的课程来提高自己的管理能力和水平。至于感召力对于他们这些人来说，who cares?
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所以，认知这件事还真不能小看。一位做高端保险的销售能手曾经说过，不要拿你的口袋去衡量别人的麻袋。罗胖说，你和精英的差距在于认知的差距。**
赶上精英的脚步，就需要提高自己的认知。怎么样来提高认知?
最简单的方法就是多读书，多开拓自己的视野，视野开拓了，想法逐渐就多了，对于事物的认识也会从一个点逐渐扩大到一个面，认知层次也就提升了。
还有就是多出去走走，多接触不同的人，当然能接触到精英是*的。多和其他人沟通交流，不要把自己的认知强加到别人身上。
当然，我的认知也是相当浅薄，所谓人丑多读书，我也在提升自我认知的路上开始翻开书本，多读多反思，努力拙补自己的劣势。
1. 聆听——从对方的叙述中了解他的目标和现在的位置。
2. 发问——通过提问帮助对方挖掘自我盲点，发现他的潜力所在。
3. 区分——让对方更加清晰：哪些行为是对自己的目标有用的，哪些属于“添乱”之类。
4. 回应——发挥镜子的反射作用，及时指出对方存在的问题。
为什么教练要聆听？聆听什么？怎么听？用教练的话说，聆听是为了获取资料，了解真相，得到回应，然后有针对地给予回应。
有一位李小姐，特别不喜欢同一个办公室的刘先生，平时总是避免跟他合作，甚至，一接到找他的电话就说人不在，弄到后来，“一见他就讨厌，想想辞职算了。”
教练谈话中，教练和李小姐有了这样一次对话。
教练：“你喜欢吃榴莲吗？”
李小姐：“不喜欢。”
教练：“那吃榴莲是不是错了呢？”
李小姐：“哦，当然不是。”
教练：“你有没有发现，你不喜欢某样东西，不等于那样东西不对？”
“哦！”李小姐一下开窍了。
为什么人会变得固执？聆听不够是一个很重要的原因。固执的人和别人沟通时，听到的不是对方，而是自己。就像李小姐，只要她的那个同事刘先生一过来搭话，她马上就会在脑子里跳出反驳的观点：“他又来烦我了。”“他找我肯定不是好事情。”
没有了仔细而有效的聆听，你就会形成永远无法看到、也无法突破的盲区，这时，固执就成为人性中的弱点。
世界*的潜能激发教练安东尼•罗宾是很多*名人的心理教练。他的发问技术是*的。在他已经出版的《唤醒你心中的巨人》一书中，几乎全篇都用发问来引导读者，无怪乎他说，所谓的“成功的人生”就是“问自己一个更好的问题”；问问题就是在解决问题。
为什么教练要发问？发问什么？怎么发问？
教练的发问是一个有针对性的发问，问的是和被教练者的目标有关系的、有帮助的问题。
有人说：“教练就是帮被教练者如何去问他自己。”另外，通过教练的不同角度的发问，帮被教练者发现自己的盲点。这也是教练的*价值之一。美国*的领导力专家隆纳•海非斯说：“好的领导是问正确的问题。”
好的发问本身就是洞察力的一部分。
为什么教练要区分？区分什么？怎么区分？
区分的目的在于提高被教练者的自我洞察力，让被教练者看到更多的选择和可能性，从而支持被教练者迁善心态。
教练要学会区分事实和假设。
所谓的假设，就是我们的信念和价值观，即我们心中所预先假设会发生的事实，它来自我们过去经验的折射。
打个比方，当你看见一个人拿着杯子，你知道他想去哪里吗？
很多时候，还没有等别人你就抢先回答了。因为经验会告诉你，他拿着玻璃杯可能是去接水，去刷牙、去浇花等等。然而，真正的答案是什么呢？有可能他拿了杯子什么也没有干。这就是事实和你脑海中的假设的区别。
教练为什么要回应？回应什么？怎么回应？
我们每时每刻都在从外界接受回应，因为自我注意力有限，也因此忽略了很多外界回应的信息。这就导致了我们看事物的盲点。
回应不仅仅是说出来，回应的形式多种多样。
回应可以是一份情绪和感觉；
回应可以是一个行为；
回应可以是一种状态；
回应可以是语言，也可以是沉默；
回应可以是看起来不是回应的回应；
回应可以导致抗拒，也可以引起你的学习，取决于你自己的聆听；
回应是什么，全由你自己定义；
教练的作用，就在于引导被教练者聆听到各种回应的价值和意义。在教练中，回应是一个很重要的工具。
回应不拘泥于形式，恰到好处的有效发问固然是一种回应，沉默无语地给予被教练者思考空间也是一种回应，以及中国禅宗大师们对弟子当头棒喝的打骂何尝不是一种回应？
所以，回应的关键是什么？用教练的话说，便是教练做出回应的出心——他的焦点。当你愤怒时候的出心是好的，是没有自我的，有助于被教练者本人的目标，那也许会是当下*的回应。
每一份回应都是你学习的信号。
员工抱怨他的直接上级：“真的不知道他是怎么想的，从来没有人能做到令他满意，他总是挑出毛病。我只要走进他的办公室就不舒服。慢慢地感觉老板针对我，他不能容忍我。”
上级抱怨他的下属：“我真的很委屈，用心地指导他、教导他工作方法，更正他的错误，然而他却觉得我在为难他。我计划重点培养他，没想到他却提出离职，原因竟然是觉得我不喜欢他。”
月初进行年度绩效评估前，我的上级说了一句话让我印象深刻。他说“不要让员工有错觉，要让员工对自己的工作表现有清晰的认识。比如，平时经常表扬一个员工，突然年底绩效却是*，这种情况员工肯定是不能接受的。”所以，我们需要在日常工作中通过有效沟通，让员工知道自己工作表现的满意度。汉斯-于尔根·克拉茨的《反馈技巧》，对于想了解教练反馈技巧的初学者是不错的选择，以下是结合自身案例和理解输出的书中精华，以供大家学习。
2年前我觉得反馈集中在辅导开始的阶段，而书中“主动倾听是一种简单的反馈形式”使我更深入理解倾听和反馈的关系，不管是倾听、反馈还是发问，都是在不断运用和探索的过程中螺旋上升，最终帮助我们找到解决方案。
1、评估式反馈
如果你正在为年终谈话或者与员工的谈话而头疼，那么我们先聊聊评估式反馈。
不管是评估者还是被评估者，都努力寻求有据可依且考虑周全的反馈，我们也希望在年底的谈话中有双方的相互反馈。 对员工的反馈： 让员工认识到，对他们工作绩效和个人做出评估不是一种威胁，而是一种帮助时，他们就不会产生怨恨的心理，或者即使有也很快能消退。 对领导的反馈： 上级的管理行为对下属的绩效和行为有很大的影响，员工要能说出自己体会到的、上级行为对自己的影响及希望他能改变的方式。
大部分人在进行评估式反馈时，会忽视对领导的反馈。至少目前我在这一方面做得很少，即使对领导有不满，也只是私底下抱怨一两句。现在自己做管理也仅有一两次问了下属对我的感知和评估反馈，同时得到的信息也比较少。 双向的评估式反馈能减少我们与上下级的误解，也更有利于我们的成长，作为上级更要获取下属的评估式反馈。
2、正反馈（认可式反馈）——少点批评，多一些肯定
工作心理学有一条定论：自身感觉良好的人工作表现也会很好，并有进一步做好工作的积极性。对员工给予他们应得的认可能增强他们完成今日任务的义务感，受到激励而“全力以赴”。认可带来成就感，这些成就感是保持对工作的良好感觉，也是取得*工作效果的基础。
对于这点我感触较大，上个月再次看了《一分钟经理人》，这本书虽易读，然而真正做到却有一定难度。一分钟表扬的运用让我尝到了甜头，之前对一个下属总有种望子成龙、早日成才的期待，对于她的工作结果总觉得差了一点，所以很少给予表扬。我看重事，工作目标感强，执行力高，几乎每一项工作都会全力以赴去完成。当刚上管理时，会拿自己的标准去衡量下属，希望他们都能像我一样。最可笑的是，我曾经还对她说“我不善于表达情感，工作上也不会经常表扬人，所以你不要总是希望我能表扬你。”现在想想真的觉得自己挺没人情味的，对她一直吝啬表扬，表扬这件简单而又能产生积极效果的事情，我真心做得不多。在自我反思后，心态变得更加平和、不再咄咄逼人地追求*，多关注她的优势并分配适合她优势的工作，目前自我感觉好了很多，当我我问她对我的感受时，她居然说我温柔了很多。
3、批评式反馈（提升性反馈）——更正具体行为
如果不加考虑、草率地批评员工容易对员工造成精神伤害。 在进行批评式反馈前，我们可以先思考以下几个问题：
1、这种情况一定要提出批评吗？如果不批评，会带到严重后果吗？
2、是否应由我提出批评？
3、我能确定谈话的时间、地点吗？
4、我是否能努力避免批评谈话中常犯的错误？
这个问题清单对我来说很有帮助，之前在进行批评式反馈前并未有一些衡量，完全是看自我感知和心情。参考这个问题清单，如果这些问题都是“是”，那么进行批评式反馈吧。批评式反馈包含三个部分:
第一步给出反馈时是对事不对人的，以有证可循的具体情境开始描述，抓住精髓、避免含糊/笼统。第二步在表达感受时，开诚布公谈到这件事的内心感受，让他觉得你也是一个普通人。第三步提出期望，解释现在的批评有利于将来的进步，帮助员工展望未来为后续的行动计划搭建基础。
最后，看看批评式谈话过程设计：
以积极的方式开始谈话→陈述事实→听取员工意见（对这个事实达成共识）→讨论遭到批评的原因和后果（双方都需要承担责任）→与员工对未来应有的表现达成一致→积极地结束谈话
最近在学习拆书，以下是关于阅读后的A2，也期待大家的指导和监督：
1、2月优化潜力股《倾听》《反馈》的课件，可以合二为一，更多地加入课堂练习。
2、2月9日前，请亲人、朋友和同事对我进行性格特点的评价，发现自己的盲区。
3、18年每季度进行一次双向的评估式反馈。
我是豌豆姐姐，一个持续学习的培训人。
教练技术的五大原则：
1、每个人都是OK的；
2、人们拥有所需的一切资源；
3、每个人行为背后都有正向意图；
4、人们正在做出*的选择；
5、改变是必然的发生且无法避免的。
这里重点说下第1条原则：每个人都是OK的。周六的时候，老爸电话说摔到了腿，心里很紧张，焦躁，心情不好。媳妇听到消息后，也没说什么关心、安慰的话语，自己下意识就觉得媳妇不关心老爸的状况，跟她生了一天的闷气，不怎么理她。第2天（周天）我也没提这事，媳妇主动问老爸的情况（是否拍片、有没吃药、走路是否方便等等），那个时间真的觉得：每个人都是OK的。不要轻易去给人贴标签、做判断。
