98世界杯百事可乐,百事与可口可乐的奥运争夺战案例
98世界杯百事可乐,百事与可口可乐的奥运争夺战案例
百事可乐 美年达2010年南非世界杯揭盖劲赢活动
只要拥有2010年南非世界杯*国家的瓶盖 然后加上印有“*”的瓶盖就可以获得2010元奖金的
比如说如果巴西获得了世界杯的* 你就拿这个印有“巴西”的瓶盖
加上 印有“*”的瓶盖 就可以得到2010元了
如果是英格兰是* 那么就需要英格兰的瓶盖加上 印有“*”的瓶盖 可以换2010元
世界杯要到6月11号开始7月11号结束
国家瓶盖很好得的 什么都有
但是印有“*”的瓶盖很少很少
两乐的奥运争夺战
可口可乐和百事可乐这对老冤家在奥运会赞助上争夺也十分激烈。早在1980年第22届奥运会上，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销战。由于百事可乐在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在多处地方设点推销，在运动会期间向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。
自从国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，也同时赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三季度的盈利增加了21％，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77％，只有1.44亿美元。
可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来，1930年赞助第1届世界杯，可口可乐从未停止过赞助这些活动（1980年莫斯科奥运会痛失阵地，马上就明显落后百事可乐，于是在1984年洛杉矶以超过赞助费900多万美元力保在手）。可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年，高达6.5亿美元，约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5％。另据可口可乐消息称，在长野冬奥会的时候，在当天可口可乐的销售额比预期的要上涨3％，奥运会是主要因素之一。可口可乐还通过悉尼奥运会使其品牌在澳大利亚受到了空前的欢迎，并有力地提升了品牌价值。可口可乐也希望能在希腊和北京奥运会上取得巨大的成功。
那首歌叫做旗开得胜，中文版本由张学友和张靓颖演唱，英文版本由k’naan演唱。
那个球队是由代言百事可乐的六个球员组成的，亨利，托雷斯，卡卡，梅西，兰帕德，德罗巴。
赚了钱的，就可以安息了
个人认为最后*是德国。
这届世界杯上，【德国】胜算*。我最看好！但若西班牙赢了德国，则西班牙的可能性*！可以说两队势均力敌！但目前来
看德国队的气势惊人！！！希望较大！
【德国】虽然没有了巴拉克，但也未必不是坏事，像新生代的克洛斯、托马斯?穆勒，完全拥有坐镇中场的能力，而且巴拉克千年
老二的称号随着他的离去也不在德国队了，之所以一直支持德国队，因为他稳健的球风，不屈的斗志，还有最近两届的成绩！天
时，地利，人和，不胜都难。
经过世界杯到目前为止的比赛表现来看，无论是整体配合，还是进攻手段，德国的表现是*的。
门将诺伊尔，队长拉姆领先的后防线足够稳固；中场厄齐尔，穆勒，施魏因斯泰格的组合堪称完美，技术突出、硬度够强；前
锋线上世界杯选手克洛泽果然复活，加上波多尔斯基，戈麦斯等人的补充，有足够的攻击力。德国人的强大还在于他们的团队精
神--德意志永不服输的精神。
德国队虽然没拥有像梅希、卡卡一样的*球员，但是他们团队作战是第*的，日耳曼人顽强不服输的精神在他们身上体现的
淋漓尽致。
虽然每个位置都不是最强，但所有的位置加起来，任何对手都难出其右。他们用世界第一的整体、世界第一的斗志、世界第一
的态度，有效地弥补自己远非世界第一的技术、战术和教练功力等方面的差距。
本届南非世界杯，缺兵少将的德国几乎被所有的预言家排除在争冠热门球队之外。可是，德国的战车精神提醒人们：永远不要低
估德国人那颗*的心！
德国队的铁血与坚韧，年轻、有激情、顽强、永不言败。不屈的意志一定能让德国队续写06年的辉煌，再更进一步！
其他可能：
【西班牙】日趋成熟，黄金一代，配合默契，控制球的打法很赏心悦目，如果比赛进入他们的节奏，想赢西班牙很难。随着欧洲
杯的夺冠，心理素质大幅度提高，再也不光是预选赛*
如果在防守上做得更好，西班牙问鼎世界杯的可能性和德国一样大。
当然，一切只是我的猜测，而最终结果还要等比赛结束后才知道。
应该是98年的世界杯主题曲 生命之杯 the cup of life
1L，LZ说的是近几年听到的，应该不是oh Africa。
百事可乐在中国做市场
--------------------------------------------------------------------------------
《销售与市场》2000年第六期， 2000-07-17， 作者: 雷鸣， 访问人数: 5211
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，列《财富》'98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界*，可口可乐屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。尽管百事可乐公司在全球范围内战胜了可口可乐，但可口可乐的品牌价值高达800多亿美元，仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是*，百事可乐是挑战者。而从中国的情况来看这更是一种铁的事实。
1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。读者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”，而当你要“百事可乐”时，一定要在“可乐”前加上“百事”两个字。可见可乐在中国市场已成为“可口可乐”的简称。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场还远远落后于可口可乐，百事可乐对可口可乐的挑战任务还十分艰巨。
1999年，百事可乐在中国的业绩有了飞速的发展，市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。
广州市场：百事初战告捷
广州市场是跨国公司的必争之地，尤其是饮料行业，国产品牌很难分得一羹。自从洋品牌的饮料打入中国后，不少国产品牌的饮料被可口可乐公司和百事可乐公司收购，其收购的民族品牌饮料不是销声匿迹，就是销量逐年下降，因为跨国公司的主推产品还是它们自己的品牌。
可口可乐在广州市场一直占据着*的霸主地位。然而，广州百事可乐公司在向可口可乐挑战的行动中，由过去多年的亏损到1999年第一次盈利，销量逐年大幅度上升，被百事可乐总公司嘉奖为“全球*冠名企业”。在激烈的市场竞争中，百事可乐从可口可乐和中国本土饮料企业手中争得一大块市场份额。
资料1
资料2
资料1表示的是百事可乐广州公司包括的可乐、七喜和美年达三种饮料在内的广州市场的份额与可口可乐公司太古公司在广州市场包括可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达四种饮料在内的市场份额的对比。可以看出，可口可乐公司市场份额呈下降趋势，而百事可乐公司市场份额呈上升趋势。资料2表示的是百事可乐饮料与可口可乐饮料在广州的市场份额的对比，也出现同样的市场发展趋势。所以有人说：1999年，可口可乐既不“可口”，也不“可乐”，而百事可乐公司则初战告捷。
成功的背后：促销管理
促销是营销组合4P中*有火药味的武器，也是影响和吸引消费者最有力的手段。促销方式通常可以分为广告促销、人员推销、公关宣传和SP战术。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都挖空了心思，绞尽了脑汁，而且都十分精彩。但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。
可口可乐的张惠妹与百事可乐的四人组合
名人广告对消费者行为有着极大的影响，尤其是文体明星对青少年消费者更是有着直接的影响力。选谁作为两乐的形象代表是这两大公司的一个重大促销决策。可口可乐公司在1999年选择了当今最红的台湾女歌星张惠妹。这位女歌手泼辣、野性、青春、活力四射，赢得了一大批青少年消费者。所以当1999年可口可乐在中国市场份额下降的时候，雪碧的销量并没有下降。然而“雪碧妹”过分的夸张也会失去一些对此反感的消费者。
从投资风险来说，将一种产品的形象代表放在一个明星身上，就犹如把鸡蛋放在一个篮子里，万一明星出现不良事件，该产品的销售则会受到极大的打击。所以，百事可乐选择了风险分散的办法，邀请了郭富诚、王菲、珍妮·杰克逊和瑞奇·马丁四大歌星作它的形象代表。四明星组合的成本当然要比一个明星的成本高得多，但消费者各自选择自己的偶像，风险就小得多。
当然，百事可乐形象代表的四人组合是否合理，也有不同的看法，比如说，两个外国歌星在中国大陆的知名度并不高，这种投入是一种资源的浪费等。
百事可乐严格的销售人员管理
中国市场有自身的特点，中国员工也有着自己的特点。不懂得中国市场和中国员工特点的管理者是不能在中国市场上取得胜利的。1999年之前，广州百事可乐的高层管理者主要来自国外，他们对中国市场和中国员工都缺乏到位的了解。据百事可乐的员工说，过去在外国人管理时期，工作任务少，工资高，销售人员干多干少都没有什么区别，也不会有炒鱿鱼的风险。自1999年2月中国人做了高层管理者之后，我们的工作压力大了，工资减少了，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。
的确，广州百事可乐公司今天取得的成绩与其严格的销售人员管理是分不开的。管理者知道，今天的中国市场，谁掌握了渠道终端，谁就掌握了消费者；谁掌握了消费者，谁就拥有了市场。百事可乐将广州第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中以DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货贺摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐销售人员的管理是十分严格的，由各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数（面访）由过去外国人管理没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次！具有危机感的直销人员谁都不敢怠慢。
由于广州百事可乐公司大量采用直销方式，直接面对终端零售市场，使得大部分的零售商采用了百事可乐的冰箱、瓶箱，占用了经销商的大笔压瓶资金，当可口可乐醒悟过来采用同样的方法发展终端市场时，经销商们已不愿意拿出更多的压瓶资金，自然就形成了可口可乐销售通路的一道障碍。
百事可乐变化多端的SP战术
SP战术又称为销售促进或营业推广，它可以分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员的SP战术。百事可乐取得的成绩与它变化多端、强有力的促销是分不开的。
1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏*换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和***旅游活动。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
针对经销商，百事可乐公司主要彩价格优惠和折扣。在1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌*之列，具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队作战的激励方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。
“红与蓝”：两乐大战的启迪
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。100多年的两乐大战有许多值得我国饮料行业学习与借鉴的经验和教训。可口可乐创造了可乐文化。比如，可乐颜色是咖啡色，包装是红颜色，“Coca-Cola”白色字体在红色的衬托下，显出连贯、流线、飘逸和跳跃之感。红白相间，用色传统，既古朴典雅，又不失活力。品牌价值高达800多亿美元，一直是饮料行业的*。
百事可乐虽然一直处于挑战者的地位，但并没有采用模仿可口可乐的策略。她以蓝白色为基本色调，“Pepsi-Cola”蓝色字体在白色的衬托下十分醒目，更显出活力、进取、创新和年轻的文化。百事对强者的挑战可圈可点，对可口可乐的挑战将会愈演愈烈。
两乐大战告诉我们：一味的模仿只会永远处于落后状态，只有敢于创新和勇于挑战，才可能赢得更大的市场份额！
